绩效牵引目标 全力创造价值
2015年集团下达“战略一致、突破创新、绩效牵引、同心同行、共创价值”管理方针，人力资源中心坚持“短线抓绩效，长线增能力，中间强化组织建设”，以绩效管理为抓手，强化目标强相关性管理、能力强相关性管理、kpa业务强相关性管理、荣誉强激励性管理，并出台集团《2015年绩效管理指导方案》，调整绩效原则与奖力原则，截止3月，在人力资源中心的协调管理下，集团各单位以smart原则、kpi指标保障原则为基点，实现了绩效管理在全集团范围内的初步运营，并逐步致力于集团各单位整体业绩的提升和管理的持续改善。
第一篇章:从绩效指标设置看战略一致、共创价值
绩效管理是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效是结果，绩效是行为，绩效是素质。新宏昌绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。2015年，集团绩效管理将更加注重经营指标分解，绩效计划制定，绩效过程辅导，绩效要素评价，关联结果应用，最终实现绩效目标和个人能力提升的全绩效管理价值链持续循环过程。同期，人力资源中心通过辅之于管理干部上下岗流动机制、继任者计划培养机制、人工成本梳理项目与之相辅相成，从而助力实现集团从人口红利向人才红利转变的战略思路，促进集团优质人才的选拔和能力提升。
2015年，集团明确各中心集团管控模式、各分子公司均为利润中心的战略定位，全员一盘棋，全部单位与集团总目标挂钩，确保集团各单位战略一致，共创价值。在绩效指标设置层面，2015年，人力资源中心通过组织各单位进行战略地图的分解，在全面预算管理的支撑下，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度提炼出驱动各单位2015年发展的关键要素，基于集团年度经营目标，兼顾长期与短期、财务与非财务的平衡，制定出各单位公司级指标，并由上向下逐级分解公司级一级指标42个。
部门指标、个人考核指标遵循“mece”原则自上而下进行分解。通过应用《集团战略人力资源管理课程三张表》（年度战略发展目标部门相关性分析表，部门及kpi指标分析表，kpi保障计划表），确保下级指标能承接上级指标，输出了年度部门重点工作计划和保障计划。同时基于部门职能、岗位职责，提取了每个岗位的关键绩效指标（kpi），并首次将工作计划的达成作为一项考量工具纳入全员指标范畴，期待通过全员项目管理，由下向上推动目标达成。通过以上途径，人力资源中心致力于绩效管理成为集团战略一致方针的重要保障工具。 第二篇章:从绩效过程管理看凝心聚力、同心同行
绩效过程管理以绩效监控与辅导为管控重点，关注过程辅导，关注绩效改善。在绩效管理过程中，强化部门第一负责人的管理责任，实施动态的管理过程，发挥指标能调整，目标有依据，过程重辅导的优势。要什么考什么，而不会是有什么考什么。
目标达成自检与互检，重结果导向。员工依据个人绩效考核表自行设定每项指标的里程碑事件节点，月中对完成情况进行盘点，通过自检自查不断提升自己的计划管理能力和执行力。部门负责人对完成的质量和进度进行检查，形成动态监控，引导和督促员工完成目标。
管理干部与员工共同进行问题梳理，制定改善方案。运用因果环路图、鱼骨图等工具方法分析绩效问题（绩效实际达成情况与绩效计划的差距），确定问题类型（恢复原状型、防杜潜在型、追求理想型），探究原因，寻求凯发k8国际娱乐官网入口的解决方案。定量指标关注目标设定的smart原则，定性指标采用关键事件法进行记录，与被测评者共同讨论相关事件，以求提升、促成长。整个绩效过程管理，人力资源中心旨在突出管理干部要发挥领导力和指导力，在匹配管理资源，历练员工成长，形成团队工作风格上发挥积极作用。
第三篇章:从绩效结果应用解读绩效牵引
任正非说：“华为的价值取向是直接责任结果导向。评价一个人，不能仅看素质这个软标准，还要客观的看绩效和结果”。绩效结果应用即是对价值创造过程的评定，是一种管理导向。2015年，集团绩效管理工作为构建立体、深层次的绩效考评机制，绩效结果应用从绩效问题立项与改善，奖力工资挂钩，评价改善体系重要组成部分三个层面展开。
第一层面，真正建立了季度分析会机制，梳理评价周期内存在的绩效问题。季度分析会打破各单位各自为战，关起门来做绩效的思维，着力建设一个开放的平台，能站在集团满足客户需求，创造客户价值的层面，去优化核心业务流程，驱动企业新的增长要素。通过这个沟通体制，绩效管理的作用不在局限于划分责任而是聚焦于问题改善、目标达成上。
第二层面，与激励全面挂钩。2015年，集团绩效管理依行政级别分为五个等级设置不同的考核周期，且每个等级依据岗位价值与职责承接公司级指标、部门指标不同的权重，构成员工的奖力收入和管理干部的年度绩效工资。管理干部、员工与企业共担风险，共享成果。
第三层面，作为员工上下岗管理与职称评定的考评依据，是员工评价体系的重要组织部分。绩效结果不会作为一个独立的模块存在，也不会是一个节点的概念，而是一个周期性的动态的管控工具和手段。它将是公司员工考评体系的核心一环，是员工分配体系的重要支撑。
第四篇章:从系统管控思考突破创新
2015年是集团全面绩效管理推进的元年，虽然绩效管理的模式已初步确立，但相应的制度建设还不够完善，绩效过程监控、结果应用仍处于探索阶段。下阶段，人力资源中心将从制度流程建设与优化、eas系统功能开发、绩效管理过程监控、绩效档案留存四个方面开拓公司绩效管理新进程。敢于否定自己、敢于直面客户需求是开展绩效管理工作的主旋律；贴合企业战略目标、注重目标达成是评定绩效管理工作的标尺；员工绩效的持续改善，企业成长、发展的源动力的开发与塑造是绩效管理工作的最终目标。期望集团绩效管理作为集团战略承接的重要工具，协助集团战略逐步落地。
